Управление в гибких организациях (командах)

Идеал мобилизует ресурсы под задачу

В предыдущем разделе было показано, как иерархия душит творчество: инициатива "функционера" по достижению общей цели из-за формализации отношений в организации превращается из общезначимого дела в личную причуду "должностного лица", а у "чина" эта инициатива направлена уже на личную выгоду.

Между тем в условиях конкуренции и стремительного научно-технического прогресса преуспевают только те организации, которые способны использовать творческий потенциал сотрудников. Поэтому руководители иерархий стремятся ограничить феодальное окостенение подчиненных структур и поддержать гибкие, творческие формы совместной работы.

Простейшая форма гибкой организации – совещание. Более сложные формы – целевые группы (кружки качества, проблемные семинары и т.п.) и временные творческие коллективы. Все эти формы дополняют обычную пирамидальную организацию, являясь как бы ее пристройкой. Наконец, существуют организации, построенные уже не на принципе единоначалия, -   "функционалка" Тейлора,   матричные структуры.

Мы рассмотрим здесь гибкие организации в информационном аспекте – на модели КОМАНДЫ, т.е. коллектива сотрудников, свободно кооперирующихся для достижения общей цели.

В иерархиях, где информационное поле поделено на "огородики" чинов, типичный способ решения проблем - "расшивка узких мест". Резерв ресурсов направляется в "узкое место" - проблемный участок работ, закрепленный за соответствующим руководителем. При этом упускаются возможности комплексного решения путем объединения нескольких участков и использования предельной мобилизации ресурсов за счет ориентации на идеальные решения.

У команд карта ресурсов открыта для всех членов коллектива, что делает возможными гораздо более эффективные методы принятия решений.

Например, метод "От ПИРа к РЕКОРДу" (И.М.Сыроежин, 1978) : По каждому из факторов рассматриваются "лучшие из известного" возможности и на их основе вырабатывается "практически идеальное решение" (ПИР). Затем поочередно оцениваются возможности при полной концентрации ресурсов на одном факторе и по этим пределам строится первое "работоспособное идеальное решение" (РИР-1), для этого решения рассчитываются потребные ресурсы и оценивается превышение над имеющимися ресурсами. Аналогично строится РИР-2 для уменьшения разницы и т.д. до тех пор, пока будет найдено такое распределение ресурсов, при котором они все будут израсходованы (применены с пользой), а общее отступление от ПИР минимально. Так формируется "рекомендуемая организация дела" (РЕКОРД). По оценке авторов, на практике этот метод дает в 2 раза более эффективные решения, чем "расшивка узких мест".

Открытая карта работ и ресурсов полезна даже в индивидуальном труде. В частности, аспирантам  рекомендуется писать все разделы диссертации сразу (а не последовательно от введения к заключению). Использование в качестве открытой карты "схемы диссертации" позволяет лучше размещать и соотносить появляющиеся идеи и материалы. Примечательно, что экономия времени при написании диссертации таким методом также оценивается как двухкратная.(П.Т.Приходько, 1982)

Метод открытой карты используется и в иерархиях, когда требуется предельная мобилизация ресурсов. Но карта эта имеется только у руководителя, которому даются чрезвычайные полномочия по управлению всеми ресурсами подчиненных ему подразделений. На войне, например, неисполнение приказа влечет для подчиненного суд трибунала, а то и расстрел на месте. В Третьем рейхе в экономике применялся фюрер-принцип: каждый руководитель олицетворял для подчиненных фюрера и мог любого из них за провинности отправить в концлагерь.  Абсолютная власть программы здесь сливалась с властью "фюрера".

В отличие от иерархий, у команд власть не закреплена за персонами. Коллектив исполнителей сам распределяет и делегирует права в зависимости от ситуации. Требования  цели диктуют подбор исполнителей, организацию их работы и обеспечение ресурсами. 

"Клеточкой" команд является не "функция", как в иерархиях, а "персона" - сотрудник, способный полноценно включаться в работу над различными программами. Если в иерархиях связующей средой служит функциональное пространство, задаваемое программой, то в командах персоны связаны средой общения коллектива, нацеленного на реализацию множества программ (в потенции или даже одновременно).

Профессионалы возникают из "персон" - это другая веточка эволюции, отличная от пути функционера к должностному лицу и чину (ее этапы: персона - профессионал - мэтр). Сопоставление этих веточек по их среднему звену дано в следующей таблице (П.Э.Коннор,  1985).

 

А вот результаты опроса американских предпринимателей о психологии работника умственного труда: "Интеллигент не выносит, чтобы им помыкали. Он не выносит, чтобы к нему относились как к подчиненному. Он считает себя интеллектуально равным кому угодно, независимо от ранга, статуса, старшинства. Его преданность двойственна. Он предан не только компании или учреждению, которое ему платит, но также своей профессии, своей собственной совести, научной или абстрактной истине. По своему характеру он в области своей деятельности не конформист. Поиски новых идей требуют большого скептицизма в отношении ценности старых идей, готовности согласиться на то, что тебя сочтут дураком, будут думать, что ты зря переводишь время, что ты тронутый... Он лучше работает тогда, когда чувствует, что он сам себе хозяин, когда, иными словами, он ощущает, что на нем действительно лежит ответственность за то, что он делает и как он делает". (Л.Силк, 1975)

Ориентация на профессию у ученых связана с большей научной продуктивностью, а на организацию - с административной карьерой. В то же время установлено, что эти ориентации не являются взаимоисключающими и есть примеры того, что ученый имеет сильными обе ориентации. (М.Дж.Стал и др., 1980)

Да, в командах идеал мобилизует ресурсы, и ему как бы принадлежит власть, но в отличие от систем, построенных на фюрер-принципе, эта власть не абсолютна и не присваивает себе все ресурсы. За целью или программой здесь стоят другие цели, на которые сейчас или в будущем команда ориентирована. Общение членов команды, в котором обсуждаются, ставятся и живут эти цели, обладает своей этикой сотрудничества и дружбы. Эта этика ограничивает власть над ресурсами со стороны конкретной программы. 

Особое значение общения в производственных группах изучалось представителями школы "человеческих отношений" (Элтон Мэйо, Курт Левин и др.).  Постулаты этой школы: люди реагируют на рабочие ситуации группами, вовлечение в совместный труд определяется коммуникацией и участием в принятии решений, эффективный руководитель сконцентрирован в большей степени на подчиненных, чем на работе.

Модели команд

Совещание или семинар: Докладчик задает картину, которая выносится на обсуждение, и отвечает на вопросы на понимание. Затем функции координатора переходят к руководителю совещания (мэтру семинара), который распределяет выступления по участникам совещания. Каждый выступающий играет роль координатора, направляя ход дискуссии своим сообщением и реагируя на реплики участников. В итоге докладчику дается заключительное слово, и  затем все обсуждение суммирует руководитель, раздавая оценки и задания.

Временный творческий коллектив: Группа, работающая в режиме коллективного интеллекта создается под определенную проблему. Продуктивнее гетерогенные группы, т.е. участники должны быть различны по полу, возрасту, специальности, групповой роли. Характерные роли - коммуникатор, генератор идей, энциклопедист, скептик, конструктор. (Е.С.Жариков, 1980) Члены группы объединяют усилия для решения текущих задач, координатором в работе над задачей обычно является тот, кто лучше в ней разбирается. Во внешних связях группу представляет опять же тот, кто больше соответствует ситуации, хотя чаще всего для этого подходит коммуникатор.

Функциональная организация: Работа организуется под влиянием двух или более иерархий. Обычно это иерархия, отвечающая за использование материальных ресурсов, и иерархия, отвечающая за выполнение производственных планов и человеческие ресурсы на основном производстве. Противоречия между двумя иерархиями (одна отвечает за экономию и эффективное использование материалов и оборудования, а другая за выполнение плана производства) улаживаются в координационном совете, объединяющем представителей двух иерархий, а также принятием дополнительной системы стимулирования, когда иерархия потребления получает премии в случае эффективного выполнения планов основного производства. В эту систему могут также включаться иерархии проектно-конструкторские, экологические, снабженческо-сбытовые и т.п. Собственно командой здесь является координационный совет, но поскольку он является ядром этой системы (при жестком разведении материальных и трудовых ресурсов, когда, например, оборудование не закрепляется за лабораториями, а только выдается им в пользование), то вся организация действует существенно более гибко и открыто, нежели обычная иерархия. К этому типу команд относятся и "кружки качества" - постоянные совещания всех работников, задействованных на каком-либо участке работ, с целью снижения брака и улучшения изделий.

Матричная организация: За каждый вид ресурсов отвечает своя служба. А все работы разделены на целевые программы, ресурсы на которые набираются усилиями необходимых служб и оформляются в виде временных коллективов под эти программы. В этой структуре принцип гибкости реализован наиболее полно. Для поддержания у работников способности сотрудничать используются методы непрерывного образования, система внутрифирменного информирования о ходе работ и личной жизни персон (юбилеи, появление детей в семье, успехи на профессиональных конкурсах...), различные уловки для поддержания неформального профессионального общения (один общий стол во внутрифирменном кафе, празднования, встречи за чашкой чая, доверительные беседы руководителя...). Все это должно противостоять постоянно присутствующей тенденции к формализации отношений и деградации команды к иерархии и удерживать как реальность пафос команды:  коллектив – это одна большая семья.

Методы создания и поддержания команд

Иерархии - это экономичные социальные машины для выполнения рутинных операций: функции сотрудников там минимизированы, а внутрифирменное производственное общение стремится к нулю. Команды же вызываются к жизни при чрезвычайных обстоятельствах и для решения грандиозных задач. Изначально холодные члены коллектива (как элементы прошлых иерархий) должны быть разогреты внутрифирменным общением и включены в общую информационную среду.

Метод "ударной возгонки" команд предполагает встряску коллектива и совместное обучение-подготовку для преодоления препятствия или победы над врагом. (А.С.Макаренко, 1920) Назовем этот тип - "команда борьбы". /Заметим, что ударная возгонка элиты для укрепления власти диктатора - так он создает вокруг себя команду подручных - является подлинной причиной разнообразных "чисток" в партии, приведшей его к власти, и в обществе, принявшем его власть. Чтобы удержать власть, диктатору - Гитлеру, Сталину, Мао... - необходимо регулярно встряхивать общество и нацеливать на борьбу с внутренними или внешними врагами. Жизнь такой команды - борьба - дело лишь в подыскивании очередного объекта для победоносного шествия команды/

К счастью, команды борьбы - не единственный тип команд, иначе власть в обществе всегда бы принадлежала диктаторам. Есть команды, опирающиеся не на страх, а на азарт творчества. Для описания различий этих типов команд разработаны модели сотрудника X и Y. (Д.Мак Грегор, 1957)

Модель X: Человек не склонен к работе. Его нужно стимулировать, принуждать и контролировать, чтобы заставить прилагать адекватные усилия к достижению целей организации. Средний человек стремится избежать ответственности, относительно нечестолюбив и превыше всего хочет безопасности.

Модель Y: Затраты физических и умственных усилий так же естественны, как игра или отдых. Чтобы вызвать усилия, направленные на цели организации, не обязательно контролировать извне и грозить наказанием - это может быть внутренним побуждением личности и ее самоконтролем.  Преданность общим целям вызвана положительными перспективами, ассоциированными с ними. Средний человек может научиться не только принимать ответственность, но и искать ее. Большая часть людей внутренне склонна к изобретательству.

Вот черты стиля управления, соответствующего модели Y: руководитель как бы бросает своим людям вызов, а не усыпляет их вялыми потачками; он охотно информирует своих сотрудников и вместе с ними разрабатывает основы решения проблем, а не утаивает информацию, чтобы использовать как средство своей власти; он поощряет инициативу своих сотрудников, его окружают люди, самостоятельно справляющиеся со своей работой, а не обескураженные и униженные исполнители приказаний. (Г.-Д.Кульхай, 1978)

Метод "свободной зоны" служит как бы самопроизвольному зарождению команды путем непринужденного общения специально подобранных кандидатов и их игры на "лужайке" проблемного поля. В результате команда принимает цель и включается в разработку и осуществление программы по собственной инициативе. Назовем этот тип - "команда созидания". 

Данный метод подразумевает право индивида на внедолжностную (внеплановую) профессиональную активность и на обладание резервами ресурсов для обеспечения этой активности. Но не на поиск и обличение врагов, как в командах борьбы (идеологический фронт и институт парторгов-комиссаров), а на концептуальное осмысление производственной ситуации, что ведет к выдвижению и обоснованию целей. / В сфере исследований и разработок рекомендуется около 10% рабочего времени тратить на задачи по свободному выбору - те, над которыми работать хочется. "Вы не даете умереть в себе любопытному ребенку. Творческие способности и интуиция важны для большинства хороших ученых. Эти способности нельзя развивать и даже поддерживать, если вы всегда заставляете себя делать то, что вам следует делать по мнению других" (Х.Р.Кауфман, 1993). Выделение свободной зоны для творческих работников связано не только с резервированием их времени для свободного поиска, но и с выделением ресурсов сферы производственного обслуживания для реализации инициативных проектов. Так, опытные цехи должны резервировать производственные мощности уже на 20% - для непредвиденных работ по запросам конструкторов (Ю.Г.Крон, 1974)

В качестве "свободной зоны" могут выступать проблемные семинары или социо-инженерные игры, когда сотрудников вывозят на базу отдыха и погружают в среду интенсивного азартного общения для постановки проблем, их концептуального осмысления и разработки программ. /Заметим, что съезды партии в тоталитарном обществе, проходящие в духе товарищества, тоже призваны вкладывать в умы элиты цели, поставленные диктатором, как якобы коллективно принятые. А дружная победа над очередными уклонистами-отщепенцами, поднимает боевой дух и служит средством косвенного устрашения. Для своих - свободная зона, для чужих - лагерная. Команда борьбы в данном случае притворяется командой созидания, гораздо более приемлемой для общественного мнения/  

Информационное пространство команды

Это общедоступная карта дел и ресурсов. Это множество реальных или потенциальных программ, дополняющих ту, что выложена на основную карту. Это портреты персон-деятелей, входящих в команду. Это нормы и язык общения с персонами (профи, мэтром). Это концепция производственной ситуации, объемлющая вышеперечисленное и наполненная духом фирмы - освященной сверхзадачи ее существования.

И дополнения к ней: цель, дух фирмы (этика и этикет общения),  персональные перспективы.